Théories de l'entreprise

O.WILLIAMSON

Pour cet économiste, le critère déterminant pour communiquer efficacement et prendre des décisions stratégiques adaptées est la diversification de la production. Lorsqu'une entreprise produit une gamme limitée et homogène de biens et services, la forme d'organisation adaptée est la "U- form": un groupe restreint, voire une seule personne, prend les décisions importantes, celles qui engagent l'avenir de l'entreprise, et contrôle les grandes fonctions de la firme (commerciale, finances-comptabilité, recherche-développement).

La structure étant simple, les coûts d'organisation sont limités. La spécialisation de l'entreprise lui permet de réaliser des économies d'échelle, et des économies d'apprentissage. Ford était une illustration presque caricaturale de cette "U-form", avec son véhicule "modèle T", ou encore Waterman avec ses stylos.

Face à cela, l'apparition de firmes aux productions diversifiées est caractérisée par la forme multidivisionnelle, la "M-form". L'entreprise intègre différentes activités distinctes, plutôt que de donner naissance à d'autres entreprises. Cela permet de réduire les "coûts de transaction" engendrés par les échanges sur le marché. Chacune des grandes familles de produits est sous la responsabilité d'une division opérationnelle, mais les grandes décisions stratégiques sont du ressort de la direction générale, épaulée par un "staff" d'experts. L'entreprise peut ainsi s'adapter facilement aux évolutions de l'environnement. Certaines divisions opérationnelles peuvent être constituées en sociétés juridiquement indépendantes, contrôlées par une société "holding" qui joue la rôle de direction générale. La "maison mère" peut alors acheter ou vendre ces sociétés.

M. AOKI

L'économiste Japonais étudie la "structure informationnelle", c'est-à-dire la façon dont circule l'information et dont se prennent les décisions. Il oppose la firme A (comme américaine) à la firme J (comme Japonaise).

Dans la première, prédominerait une coordination verticale : l'information remonte la hiérarchie jusqu'aux dirigeants, qui la centralisent, contrôlent et décident.

Dans la seconde, la coordination serait surtout horizontale, et seules les informations à finalité stratégiques remontent (recherche-développement, gros investissements). Les autres problèmes sont traités à la base, sans délais.

En revanche, face à l'imprévu, la firme J est capable de réactions rapide. Par ailleurs, l'organisation étant plus souple, les postes de travail sont définis de façon moins stricte, et le personnel peut "tourner" plus facilement.

Le degré d'intégration de la firme J est moindre, d'où un recours important à la sous-traitance.Nous sommes loin de la "M-forme" (forme multidivisionnelle) de O.Williamson, au sein de laquelle l'entreprise intègre différentes activités distinctes plutôt que de donner naissance à plusieurs entreprises.

A.D.CHANDLER

Au sein de trois ouvrages majeurs ("Strategy and structure" 1962, "The visible hand" 1977 et "Scale and scope" 1990), Chandler présente, comme un historien, l'évolution de l'entreprise industrielle, considérant la firme davantage comme une institution que comme une simple organisation. Il montre la réalité de la firme moderne à travers l'étude des conditions de sa constitution et de ses transformations.

Les premiers écrits montrent l'importance des innovations organisationnelles dans le développement du système industriel, ainsi que la carctérisation de l'entreprise moderne comme une institution complexe, fondée sur une structure hiérarchique. Il distingue :

* D'une part l'organisation fonctionnelle centralisée ou "forme U": l'organisation est construite autour d'une séparation verticale entre les unités opérationnelles et la direction, entourée de départements fonctionnels. Elle repose sur le développement de la division du travail dans la fonction de gestion, par la création de départements spécialisés .
* D'autre part l'organisation multidivisionnelle en centres de profit autonomes ou "forme M", qui lui succède, est l'aboutissement d'un long processus d'innovations organisationnelles. L'entreprise est décentralisée en "divisions autonomes", spécialisées par lignes de produits ou par régions. Chaque division a sa propre direction, sa structure fonctionnelle et fonctionne comme une "quasi-firme". Il en résulte une plus grande flexibilité stratégique, la mise en oeuvre d'économies d'echelle et une bonne coordination des stades du processus de production par l'intégration verticale. (Relations stratégie-structure).

Son dernier ouvrage de 1990 élargit le champ d'observation à la Grande-Bretagne et à l'Allemagne, et insiste sur l'exploitation des économies d'échelle, de variété et de coûts de transaction. La firme est bien une institution complexe s'imposant par son efficience dynamique, à travers les métamorphoses de ses formes organisationnelles.

R.COASE

A l'origine de l'économie des coûts de transactions, on trouve un article célèbre de 1937 sur la " nature de la firme".

Coase y affirmera : "The distinguishing mark of the firm is the supersession of the price mechanism". La question que pose l'auteur est la suivante: "Pourquoi, dans une économie de marché au sein de laquelle les prix sont sensés assurer la coordination de l'activité économique, des organisations, caractérisées par la suppression du mécanisme de prix, émergent-elles ?".
Pour Coase, le marché et la firme sont des formes alternatives de coordination de la production. La raison pour laquelle il est avantageux de constituer une entreprise paraît être l'existence d'économie de "coûts de transactions". Ces coûts témoignent d'une imperfection du marché.
L'économie des coûts de transaction s'inscrit dans un courant appelé "Nouvelle économie institutionnelle". Cette école de pensée s'intéresse à l'ensemble des règles sociales, politiques et juridiques qui encadrent la production, l'échange et la distribution.

Ce courant de pensée privilégie l'étude des arrangements institutionnels, mis en place par les individus lorsque les contrats sont incomplets "ex-post".

L' objectif est de constituer une nouvelle science des organisations, sur la trace de O.Williamson et J.Commons.

H.MINTZBERG.

L'auteur estime que toute organisation, (de l'entreprise jusqu'aux églises), est caractérisée par la présence des mêmes éléments, mais qui sont combinés de façon différente selon les objectifs visés.

L'organisation est une coalition de sous-groupes, qui vont plus ou mois loin dans leur "abandon de souveraineté", en fonction des objectifs qu'ils estiment nécessaires d'atteindre.

En d'autres termes, alors que chez Williamson, la forme organisationnelle est déterminée par des facteurs extérieurs, elle résulte chez Mintzberg des groupes de participants eux-mêmes. Il est amené à distinguer cinq grands types d'organisations, selon l'élément dominant au sein de l'organisation:

- La structure simple est dominée par le "noyau stratégique", qui est l'instance qui prend les décisions d'investissement et d'orientation productive. Le noyau se résume souvent à une personne, qui règne alors sans partage.

- La bureacratie machinique est dominée par la technostructure, qui choisit les solutions techniques et réalise les investissements correspondants. Le tâches sont standardisées, l'organisation routinière et la production de masse. L' entreprise survit et se développe dans la mesure où elle parvient à réduire ses coûts de production. D'où la domination des ingénieurs et des techniciens.

- La bureaucratie professionnelle est dominée par le "coeur opérationnel", qui réalise la production. Les processus de décision sont largement décentralisés.

- La structure divisionnelle est dominée par la "composante gestionnaire, donc l'ensemble de ceux qui collectent l'information. Ce type d'entreprise ne peut fonctionner correctement que si les tâches sont bien coordonnées.

- L'adhocratie : Le "personnel logistique" est dominant, qui assure les tâches de communication interne et de relation avec l'environnement. Ces entreprises, généralement de petite taille, sont peu hiérarchisées, reposent "plus sur l'adhésion des participants aux objectifs communs que sur des rapports d'autorité explicites".

 


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